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15 十一月 2011

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創意激盪

有一個提高時間感覺不可缺少的能力，那就是想像力，想像力是一種可以豐富並開展實際存在的事物的精神力，有很多闡述時間術的書，都有很大的缺陷。如果不將想像力這個主要因素列入考慮的話，就沒有辦法提高開發時間的效果。而且，如果不培養想像力的話，就不能夠期待對時間的感覺會提高了。

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商業行銷

看看那些言必稱韋爾奇的中國商人們如今的表現！盲人摸象地模仿其多元化模式及產融結合者需要知道：韋爾奇時代只是GE連續性、累積性的偉大商業實踐中的一小段

　　數十年後，如有學者撰寫21世紀初的中國商業史，一個令他們無法忽視的現象是：中國企業的創業高潮已過，繼洛克菲勒、摩根這樣的商業巨擘和像蓋茨這樣的創業天才後，中國企業家開始有一個共同的商界偶像——美國通用電氣公司（GeneralElectric）1981年至2001年的首席執行官傑克.韋爾奇（JackWelch）。

　　或許會有文章這樣開頭：2004年6月22日上午，個頭不高、聲音尖利的傑克.韋爾奇步入中國大飯店，端坐主席台上，魚貫而入的中國企業家們開始向其討教大企業的運營之道。

　　這種“朝聖”般的心情不難理解——被歌頌為“20世紀最偉大的職業經理人”的韋爾奇，的確是當代西方經理人的個中翹楚：他的“各業務要麼在其所在行業數一數二，要麼被淘汰”的理念，是企業多元化進程中自我控制最簡單有效的方法；他發明的“群策群力”（work-out），是大企業反官僚主義最有效的藥方；他的長投短貸、資本和實業互補的經營手法，是大牛市下企業成長的極聰明的手段；他的“6西格瑪”，提升了製造型企業的競爭力；他雖非技術高手，但在網絡泡沫破碎之前，他就找到了電子商務的贏利途徑；而在全球化聲勢漸隆之前，他最早開展國際化生產及銷售……在他於2001年9月退休時，通用電氣的市值已從他剛上台時的140億美元升至5750億美元。

　　不過，中國的企業家們也知道，站在他們面前的韋爾奇，在西方已退下神壇：在由於婚外情導致的離婚大戰中，前妻向外界公佈了韋爾奇奢侈的生活開銷（這些開銷的絕大部分由通用電氣支付），這讓“後安然時代”的輿論找到了炮轟企業管理層貪婪的又一靶子。而當美國大型企業業績造假事件迭出，財務透明度一向很低的通用電氣也被投資者們列入黑名單。在國內，關於“韋爾奇學不了”的反思也浮出水面。

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工作效率與自我管理

http://cl.ly/MISy/concentrate.jpeg

In a world as fast-changing and full of information as our own, every one of us — from schoolchildren to college students to working adults — needs to know how to learn well. Yet evidence suggests that most of us don’t use the learning techniques that science has proved most effective. Worse, research finds that learning strategies we do commonly employ, like rereading and highlighting, are among the least effective.

我們生存的這個世界變化極快、信息量大，從中小學生到大學生再到職場人士，所有人都應該知道怎樣更好學習。但是有證據表明，我們之中的大多數人並不會使用最有效的學習技巧。更糟糕的是，研究發現我們經常使用的學習策略，如重讀和劃重點，都是最沒有效率的學習技巧之一。

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其他

編者按：本文作者BenHorowitz是著名風險投資機構Andreessen Horowitz的聯合創始人。之前，他曾聯合創辦過Opsware並擔任公司CEO，公司後來被惠普收購。他現在還是Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro和Okta等多家公司的董事會成員。

在Opsware，我曾經給公司管理層上過一門培訓課。在這門課上，我告訴每一名經理，他們要定期跟手下的員工一對一見面。我甚至告訴他們這種一對一的見面要怎麼展開，這樣他們就沒有藉口不這樣做了。

然後，有一天，我高高興興地去上班，突然發現我的一名經理有六個月沒跟他的任何一名下屬一對一見面。儘管我早料到這些經理們不會這麼勤快，但是我沒料到的是，這個期限可以長達六個月。我花了這麼多人力物力思考管理的事，拿出自己的時間親自培訓這些經理們，結果就是為了得到這樣一個答覆？喔，作為一名CEO，我的權威就僅是如此而已。假如我的經理們就是這樣在聽我的話，那我還費那麼大的勁來上班幹嘛？

難不成…是我已經在整個團隊失去民心？我想起多年以前，我跟父親關於Tommy Heinsohn的一次對話。那時候，Tommy Heinsohn還是波士頓凱爾特人隊的一名教練。他曾是世界上最成功的教練之一，不僅拿過“年度教練”，球隊也摘過兩屆NBA總冠軍。但後來， Heinsohn開始快速地走下坡路，整個戰績在聯盟中也是慘不忍睹。我問父親這是怎麼一回事，他告訴我說：“因為他的壞脾氣不再對球隊奏效了。Heinsohn過去總是會衝著整個球隊大吼大叫，一開始的時候大家還會有回應，現在大家直接忽略掉了。”難道…我的團隊也開始無視我了？是不是我以前衝著他們吼太多次了？

文章
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無意間發現的，當做筆記記錄一下，很不錯的網站


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商業行銷

來自：2008年清華大學國際志工培訓營研習手冊

文：陳千惠(清華大學資訊傳媒學程兼任講師、媒體文字工作者)


課程目的：新聞採訪與寫作基本技巧學習、新聞寫作能力提升、實際練習。

 

新聞採訪技巧

  • 好的寫作源自好的採訪，好的採訪來自好的問題。
  • 「大多數人日復一日做某些事情後，會對生活中怪誕的事情完全習以為常。忠實的傳達人們感受如何，想些什麼，及說什麼是應該的，但我不認為該從他們的觀點來看，這一點我花了好長一段時間才領悟到。」----by John Tierney
  • 新聞眼（觀察事件的端倪） 新聞鼻（察覺事件的新聞性） 新聞腦（設計新聞的寫作）
  • 五W一H：who. where. why. when. what. how
  • 日本傳播學者久恆啟一說：「採訪的關鍵在於問題中肯，要有一個好的回答，必須要先有成功而富有創造性的問話」。

 

 

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工作效率與自我管理

哈佛圖書館的二十條訓言：

 

  1. 此刻打盹，你將做夢;而此刻學習，你將圓夢。
  2. 我荒廢的今日，正是昨日殞身之人祈求的明日。
  3. 覺得為時已晚的時候，恰恰是最早的時候。
  4. 勿將今日之事拖到明日。
  5. 學習時的苦痛是暫時的，未學到的痛苦是終生的。
  6. 學習這件事，不是缺乏時間，而是缺乏努力。
  7. 幸福或許不排名次，但成功必排名次。
  8. 學習並不是人生的全部。但既然連人生的一部分----學習也無法征服，還能做什麼呢?
  9. 請享受無法迴避的痛苦。
  10. 只有比別人更早、更勤奮地努力，才能嘗到成功的滋味。
  11. 誰也不能隨隨便便成功，它來自徹底的自我管理和毅力。
  12. 時間在流逝。
  13. 現在流的口水，將成為明天的眼淚。
  14. 狗一樣地學，紳士一樣地玩。
  15. 今天不走，明天要跑。
  16. 投資未來的人，是忠於現實的人。
  17. 受教育程度代表收入。
  18. 一天過完，不會再來。
  19. 即使現在，對手也不停地翻動書頁。
  20. 沒有艱辛，便無所獲。

 

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商業行銷

根據《遠見》雜誌這次的調查，2004年營收前五百大的上市公司總經理，近九成擁有大專以上學歷。
但是，許多總經理異口同聲地表示，大學教育對他們當上總經理幾乎沒有什麼助益。他們甚至不記得，曾經上過哪些課，或是有哪些老師教過他們。
大學教育似乎滿足不了企業對人才的渴求。
廣達董事長林百里就曾在遠見論壇中提到，即使是台大學生，到企業後也要三年的磨練，才能上手。
這三年的空窗期幾乎是所有企業僱用大學新鮮人，必須要付出的人力成本。

 

三年空窗期：企業必付的成本

大學生進入工廠，要瞭解產品，建立人際關係，三年很快就過去了。畢業於台大商學系的巨大捷安特總經理羅祥安即指出，大學畢業生進入公司前三年，是公司付學費給他們，他們很少真正對公司有貢獻。

交大電機資訊學院畢業的台達電總經理柯子興也舉例，在校修電子工程，和實際上線製作是兩回事。例如在學校學的電阻可能只有一種，但產品卻是由數十種電阻組成，要到能仿製別人產品的階段，至少也要一年半載；如果要能根據訂單規格設計產品，「三年跑不掉」。

柯子興對大學教育最擔心的事，還不是學生專業不足，而是他們極端功利化的態度。

不久前，柯子興到台大演講，並與一群碩士生座談，一位學生直接挑明說，他們都是根據股票行情表找工作，先看看聯發科、台積電哪家股價最高，然後看報紙報導哪家公司員工配股多。

柯子興感嘆，現在大學生選擇工作，不問這個行業有沒有前途，只看三、五年短期的報酬。

企業不喜歡大學剛畢業的新鮮人，東京大學博士、台灣石化合成董事長吳澄清認為，是因為台灣教育未與企業接軌，大學遠落後於社會，以致於學生在校外學的比校內多。就像奈米科技在業界早已經發展成熟，學校才開始發展課程。

三十多年前，吳澄清在台大化工系任教時，台大圖書館的書仍然不能外借，因為校方怕有「敏感書籍」外流；實驗室晚上不開，因為怕「有心人士利用來做炸彈」，種種現在看起來可笑的規定，綁住大學改革的步伐。

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商業行銷

ZARA品牌文化

品牌名稱：ZARA
所屬國家：西班牙
創始時間：1975年
創始人：阿曼西奧·奧爾特加
所屬機構：Inditex集團
首席設計師：John Galliano
官方網站：http://www.zara.com/

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創於1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店佔90％，其餘為合資和特許專賣店）。儘管ZARA品牌的專賣店只佔Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻佔總銷售額的70％左右。

 

品牌歷史

1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍佈全球60餘個國家和地區，門店數已達1000餘家。

ZARA品牌文化

zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨闢蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手錶”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來製造業的典範。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標竿。

zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背後漂亮的財務數字則是最佳的註解。在2005年度ZARA全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。 由於ZARA財務表現良好，發展勢頭強勁，ZARA品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。

 ZARA作為快速時尚（Fast Fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典範。ZARA品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，並將ARMANI等時尚服飾界大牌甩在身後。“以史為鑑，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在於其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

 

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