破解百年GE的真正密碼
看看那些言必稱韋爾奇的中國商人們如今的表現！盲人摸象地模仿其多元化模式及產融結合者需要知道：韋爾奇時代只是GE連續性、累積性的偉大商業實踐中的一小段
數十年後，如有學者撰寫21世紀初的中國商業史，一個令他們無法忽視的現象是：中國企業的創業高潮已過，繼洛克菲勒、摩根這樣的商業巨擘和像蓋茨這樣的創業天才後，中國企業家開始有一個共同的商界偶像——美國通用電氣公司（GeneralElectric）1981年至2001年的首席執行官傑克.韋爾奇（JackWelch）。
或許會有文章這樣開頭：2004年6月22日上午，個頭不高、聲音尖利的傑克.韋爾奇步入中國大飯店，端坐主席台上，魚貫而入的中國企業家們開始向其討教大企業的運營之道。
這種“朝聖”般的心情不難理解——被歌頌為“20世紀最偉大的職業經理人”的韋爾奇，的確是當代西方經理人的個中翹楚：他的“各業務要麼在其所在行業數一數二，要麼被淘汰”的理念，是企業多元化進程中自我控制最簡單有效的方法；他發明的“群策群力”（work-out），是大企業反官僚主義最有效的藥方；他的長投短貸、資本和實業互補的經營手法，是大牛市下企業成長的極聰明的手段；他的“6西格瑪”，提升了製造型企業的競爭力；他雖非技術高手，但在網絡泡沫破碎之前，他就找到了電子商務的贏利途徑；而在全球化聲勢漸隆之前，他最早開展國際化生產及銷售……在他於2001年9月退休時，通用電氣的市值已從他剛上台時的140億美元升至5750億美元。
不過，中國的企業家們也知道，站在他們面前的韋爾奇，在西方已退下神壇：在由於婚外情導致的離婚大戰中，前妻向外界公佈了韋爾奇奢侈的生活開銷（這些開銷的絕大部分由通用電氣支付），這讓“後安然時代”的輿論找到了炮轟企業管理層貪婪的又一靶子。而當美國大型企業業績造假事件迭出，財務透明度一向很低的通用電氣也被投資者們列入黑名單。在國內，關於“韋爾奇學不了”的反思也浮出水面。
還是忘掉韋爾奇吧！
作為一家擁有125年歷史，生產從燈泡到飛機引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實業公司，在韋爾奇之前，它已擁有六任領導者。事實上，每人都是其所在時代最優秀的經理人——通用電氣的偉大是具有連續性和累積性的。對於多數創業未滿十年的中國企業，僅看到韋爾奇在過去10年的成績，並直接克隆其多元化及產融結合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會因受管理水準制約導致失控。正確的態度是：學習通用電氣，而非孤立的模仿韋爾奇。
由《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆.科林斯於2002年底編制的“20世紀10個最偉大的CEO”的排行中，韋爾奇甚至沒有上榜。“在他上台時，通用電氣已經很偉大了”，科林斯解釋說，“韋爾奇只是像其六個前任一樣讓公司保持了兩位數的增長”。即使這一標準有失公正——歷史上並無第二個CEO能在20年間將企業年銷售額從268億美元提升至1250億美元，但通用電氣的偉大確是由數任領導者共同締造的。
通用電氣的首任總裁查爾斯.科芬（CharlesCoffin）通過建立強有力的集權體系，有效完成了通用電氣早年合併留下的整合難題；歐文.楊（OwenD.Young）將通用電氣的產品線由商業客戶拓展到大眾消費者領域；查爾斯。威爾遜（CharlesWilson）應第二次世界大戰之勢，有效發展了飛機、船隻及軍工製造業務；拉爾夫.科迪納爾（RalphCordiner）在公司規模迅速膨脹時開始了分權經營的努力，並極富創新的在董事長和總裁之間首創了首席執行官之職；弗雷德。博奇（FredBorch）在原子能、飛機引擎和計算機三個業務上進行豪賭，並因飛機引擎一項業務的極大成功為通用電氣在之後30年間帶來數千億合同；雷金納德。瓊斯（ReginaldJones）壯大了通用電氣的國際業務及金融業務的實力，並被當時的美國輿論推崇為“美國商業領袖”。
通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣並未像其他公司一樣困守於不合時宜的管理結構、企業文化和產品線，也避免了多數公司被時代淘汰的命運。
基業長青
作為1896年以來唯一一家始終屬於道。瓊斯指數成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個時代新興機會的能力。這並非源於愛迪生於1879年發明燈泡時確立的研發傳統，也不符合華爾街上對公眾公司的考量標準如專注、穩健。
今年來華期間，傑克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國的企業家，戰略並非多元化或進入金融業這樣設定好的計畫，而是一條理念：讓自己在競爭中立於強勢地位。“關鍵不是預測未來會發生什麼，而是對即時發生的事情有正確的判斷，然後做出正確的動作”。
翻閱通用電氣的歷史，不難發現，與多數美國商業巨頭不同，它從不對自己的業務發展方向加以限制：當其大型機械業務面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場以換取民間親和力；當蕭條與戰爭來臨，它加大軍工產業在公司總收入的比重；而當製造業發展漸趨平緩，它轉而進入利潤更高的媒體娛樂業及金融服務業……
以財務穩健為多元化的前提之下，韋爾奇認為，確保成功的答案只有一個：在恰當的時機選擇恰當的人。
1892年4月，愛迪生發明燈泡13年後，愛迪生通用電氣公司（EdisonGeneralElectric）和湯姆森-休斯頓電氣公司（Thomson-HoustonElectric）合併成為通用電氣。合併雙方是交流電電器設備製造行業的前兩名，且各自擁有一名發明天才：托馬斯.愛迪生（ThomasEdison）和伊萊修.湯姆森（ElihuThomson），主導併購的是資本之手：約翰.皮爾龐特.摩根（JohnPierpontMorgan）。
按照世俗之見，這家合併後擁有一萬名員工及數千項專利的行業巨頭，應由規模更大的愛迪生通用電氣公司控制。但摩根看中了湯姆森-休斯頓電氣公司高超的銷售能力，並將其董事長查爾斯。科芬扶上前台。
雖然由此導致愛迪生的黯然出局，但這一選擇至少從兩個方面決定了通用電氣的命運：首先它明確了通用電氣應是一家優秀商人而非天才發明家主導的企業；而在主導了通用電氣歷史上第一次公司政治後，J.P.摩根便不再插手公司事務，這為後來的通用電氣董事會立下榜樣，在其百年歷史中，並無一任董事長或總裁遭受董事會指手畫腳乃至逼宮，而是得到儘可能多的支持與建議。
科芬被人們評價為“天生的領導者，但從不下命令”，“優秀的政客及銷售者的合體”。除了長於談判，並親筆為客戶寫商業計畫，科芬還是富有洞見的管理者：他超越了當時大行其道的鐵路公司子公司控制模式，實現中央集權，並細緻規劃了中層經理的權力和責任。這些被商業歷史學家阿爾弗雷德。錢德勒（AlfredChandler）喻為“組織一家現代工業企業的標準方式”。
在科芬任通用電氣董事長的10年間，他的副手是發明天才伊萊修。湯姆森的學生、長於生產管理的公司總裁艾德溫。賴斯（EdwinRice）。1892年通用電氣成立之初，賴斯閱讀報告時發現了一個年輕的德國移民查爾斯。斯坦因梅茨（CharlesSteinmetz），遊說對方加盟失敗後，他找到科芬，表示為了得到斯坦因梅茨，希望通用電氣收購斯坦因梅茨所在的公司。科芬不僅完成了這一併購，甚至協助賴斯建立了GE研究實驗室，為性格乖張的施坦因梅茨提供研究空間。
這個後來被稱為“魔術屋”的研究室，是通用電氣保持商業與技術平衡發展的關鍵。這裡不僅發明了X光管、鎢燈泡和高頻交流發電機，誕生了諾貝爾化學獎獲得者歐文。朗繆爾（IrvingLangmuir），更被公司的下一任領袖歐文。楊稱讚為“它本身就是資產損益表。”
但由於意識到賴斯缺乏商業天賦，科芬從未做對其移交權力之想，他選擇了成長於紐約鄉下的歐文。楊。在Stone&Webster負責法律事務時，楊在一樁訴訟案上曾打敗通用電氣。當接到科芬會面的邀請時，楊對自己的妻子說他可能被“打屁股”，但他得到的是通用電氣的首席律師和負責政策的副總裁的職位。依靠在隨後數年中所表現出的折衝樽俎的能力，楊在1922年被董事會選為科芬的接班人。
楊在任期間，他不僅應政府要求創立了美國無線電公司（RadioCorp.ofAmerica），還將通用電氣的業務由商業客戶拓展到諸如洗衣機、洗碗機、鐘錶、空調和收音機這樣的大眾消費者領域，由此奠定了通用電氣在平民中的親善聲望。
這也正好契合了科芬最早提出的“良性循環”理論：消費品的增加，令通用電氣生產的渦輪機等發電設備銷量提升，這又進一步促進了消費產品的銷售。
科芬為通用電氣日後的歷任領導人的風格定下基調：充滿自信，富有洞見，知人善用，敢於變革。明確的人才價值觀讓通用電氣在管理尚不成熟的時代沒有走向混亂與投機，並奠定了持續發展的基礎。
像科芬一樣，楊也是一個“優秀的政客及銷售者的合體”，1924年時他曾出任美國復興委員會委員。從他開始，到雷金納德。瓊斯，通用電氣每任總裁、董事長都有短暫從政的經歷，這並非出於個人野心，而是響應政府號召，其直接結果是大大增加了通用電氣在美國的重要性。
分權及多元化
“未來對於經理人的要求有何？知性緯度、戰略能力、社會敏感、政治世故、全球意識，凌駕這一切的，是在變革中保持平衡的能力。”通用電氣第六任CEO雷金納德。瓊斯曾總結說。
關於“在變革中保持平衡的能力”，很少有人比通用電氣第四任董事長拉爾夫。科迪納爾（在他任期內，通用電氣開始有CEO的頭銜）做的更好。
當中國企業們熱衷於效仿通用電氣的多元化，人們似乎忘記了，通用電氣的多元化是因其卓越的研發能力而逐漸積累而成的，確保多元化成功的，是過去60年間逐漸完善的分權體制。而科迪納爾正是這一變革的發起者。
在1940年代之前，通用電氣一直是一家高度集權的大型企業。與歐文。楊一起執政的公司的第三任總裁傑拉德。斯沃普（GerardSwope）甚至在二戰期間被《財富》雜誌形容為“普魯士式的獨裁者”，在他的專斷之下，通用電氣處於一種“悖論般成功的混亂”（paradoxicallysuccessfulchaos）之中：一旦某人的創意得到斯沃普認可，他立即獲得執行此事的授權，以及相應的頭銜。雖然根本無法奢談系統性管理，但通用電氣在創新上仍保持了高度的活力，在大蕭條的1930年代，它成功地將年銷售額由2億美元提升至近10億美元。
但“悖論般成功的混亂”也帶來了高成本和低效率：當時通用電氣的冰箱由四個工廠分別生產部件，而烤面包機、鐘錶等小型電器同樣在混亂的生產流程中組裝而成。這讓佔整個公司30%收入的家用電器業務幾乎無法盈利。
於是，當斯沃普於1943年任命拉爾夫。科迪納爾任總裁助理時，後者被指派找出公司中管理及組織結構的問題。科迪納爾用了3年時間上下考察，最終得出的結論：“除非我們能將決策的權責下放到離問題最近的人那裡，否則公司很難與成百上千的小公司競爭。”
1950年因朝鮮戰爭，公司董事長威爾遜前去組織美國防守動員辦公室，科迪納爾成為了公司總裁。這給科迪納爾留下了一道難題：他應趕在威爾遜回來前完成分權計畫，還是緩慢開展變革？他選擇了前者。
一時間，2000多名經理的職位被創立或重新定義，職能部門被廢棄，相關人員數目被極大削減。他讓120個部門總經理各自負責一塊業務，權力委任的原則是“（每個人負責的領域）不比他的臂展寬太多”。
隨之確立的是八項考核指標：盈利能力、市場份額、產能、產品領先性、人力發展、僱員態度、社會責任及短期利益和長期利益之間的平衡。為了將分權思想發揚光大，科迪納爾在紐約克勞頓韋爾（Crotonville）興建了通用電氣管理發展學院。多年後，這裡被韋爾奇整飭一新，成為他傳授理念與傾聽下屬聲音的聖地。
分權取得了巨大成功，從1951年到1956年，通用電氣的收入從20億美元翻了一倍。在1950年代，通用電氣的業務主要為大型機械、家用電器、軍工產品，到1960年拓寬到電力設備、原子能，到1970年代更進一步進入航空、計算機，能夠如此快速的擴展產業佈局，主要得益於分權帶來的靈活性。
當然，它也孕育了另一種官僚體制：讓人們以為凡具有優秀適應能力的管理者可以負責任何工作。當通用電氣於1960年代末收購一家法國的計算機廠商之後，當時的總裁弗雷德。博奇選擇了一個既不懂計算機、又不會說法語的“通才”。他不僅使公司損失2億美元，更令通用電氣錯過了電腦產業騰飛的時機，最後只能退出此領域。
是雷金納德。瓊斯讓通用電氣重鑄輝煌。瓊斯的全部商業生涯都在通用電氣度過。最初的審計師工作讓他幾乎走遍了通用電氣各公司。隨後他進入管理梯隊，先後擔任消費者、公用事業、工業、建設和物流等領域的經理。1968年，他成為公司的首席財務官，並於1972年出任總裁、董事長兼CEO.
瓊斯給全世界業務最為多元化的企業之一的通用電氣帶來了活力和新的戰略方向。他的大多數多元化舉措都靠內部增長支撐，而支撐內部增長的，則是強有力的研發、戰略性規劃以及“能為GE十年後的長期增長機會做好準備”的組織架構。
在瓊斯治下，通用電氣的銷售由100億美元翻倍到220億美元，利潤增長更快，從5.72億美元變為14億美元。更大的進步是通用電氣進入了國際市場。作為美國國家出口委員會的主席，瓊斯成為為世界貿易擴張和重建美國競爭力鼓吹的重要聲音。
但瓊斯最為公眾所知的是他在改變商業和政府間關係時扮演的角色。作為美國商會主席和“美國商業圓桌會議”的聯席主席，他是促成企業與政府間建設性對話的帶頭人。美國三任總統及內閣成員經常致電於他，尋求經濟政策的忠告。在政治領域，他最重要的成就是幫華盛頓認清了美國在投資方面的問題。
作為一個兼具洞見和公益心的公眾政策方面的顧問，他在兩個政黨都贏得廣泛認可——對於一個商業領袖來說，這是極不尋常的一種信譽。正是如此，由《美國新聞和世界報導》週刊舉辦的1979年和1980年的“誰在經營美國”評選中，美國商人們公推瓊斯為“美國商業最有影響力者。”
韋爾奇的真正革命
1960年，一個叫做約翰。F.韋爾奇的化學博士加入了通用電氣的新化學開發部門，他被人們稱為“傑克”。韋爾奇因反感公司內日漸嚴重的官僚機制而一度辭職，並在後來下定決心徹底改變它。
1980年，韋爾奇出任通用電氣CEO時，他所接掌的已是一家年銷售收入達268億元，擁有11項主營業務、穩健現金流和龐大管理體系的美國最受尊敬企業。
對通用電氣的官僚化深表不滿的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：“大膽開拓”。
如果說科迪納爾的分權為通用電氣從中型公司成長為大型公司做好了準備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級大公司，那麼韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸後，還能保持小型企業的靈活性—據海爾CEO張瑞敏稱，這正是他最想向韋爾奇請教的。
當韋爾奇卓越的業績及達成這一成績的方法—如6西格瑪和多元化—被過度關注時，他為公司培養的內功被極大忽略了。
上任之初，韋爾奇因大肆裁員和廣泛出售中小型業務而獲得“中子彈傑克”這個外號，在當時，他還做了另一件讓外界無法認同的事情：斥資幾千萬將公司1950年代在紐約克勞頓韋爾興建的學校翻新。這裡曾是拉爾夫。科迪納爾傳授分權，雷金納德。瓊斯講授通漲下企業應對之道的地方，但更多時候，它彷彿是一個破爛、少人問津的旅館。
翻修克勞頓韋爾的目的，是將公司內最優秀的員工彙集於此，韋爾奇親自來做培訓，並傾聽他們的聲音。最關鍵的，是將通用電氣新的價值觀由此傳播出去。從一開始的演講式，到後來形成熱烈的互動，克勞頓韋爾最早成為通用電氣最活躍的上通下達的信息集市。
但韋爾奇並不滿足：怎麼將克勞頓韋爾的經驗傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老闆，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達意見就不再直接。
這引發了他的另一個偉大的創舉：群策群力。他組織了一批外部的諮詢顧問，將他們分派到各個分公司，在各分公司總經理不在場的情況下，與各個階層的員工形成平等交流。然後，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經理交流，讓其對每個不滿做出解答。各個部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。
然後，是將各個分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時突然想出“無邊界”（Boundary-Less），以此鼓勵內部相互學習。當某分公司取得了卓越的成績，全公司各個部門都會有人前去效仿。
以上由點及面減少官僚化，提高企業學習能力的方式，雖然不失為創舉，但需要一個推動力：期權。儘管此前通用電氣已有較為成熟的期權制度，但韋爾奇認為優秀的員工應得到更多。當企業的業績與每個人掛鉤，每個人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權，才能提升。這些好的員工，會因此更願意傾聽別人的建議和他人的經驗。
那麼最後的問題就是，如何區分好的員工和不好的員工。
1980年代，通用電氣採用的方式是360度測評，由一個員工的上、下、平級對其評估，但韋爾奇自己說，這個方法一開始效果好，時間長了就流於形式。
解決之道並非是進一步增加意見樣本，而是讓能夠作出正確判斷者合理使用其權利。韋爾奇將此稱為活力曲線：任何公司或部門，都有20%的優秀員工，70%的中等員工和10%的應被淘汰的。韋爾奇讓他的每個部門負責人都自己來列這個表，優秀的有獎勵，中等的需要幫助和培養，落後的開除。
判斷標準是什麼呢？是4個E和一個P：精力（energy）、激勵他人（energize）、決斷力（edge）、執行力（execute）、激情（passion）。
考量的辦法並不複雜，以業績作縱軸，公司價值觀作橫軸構建一個坐標軸，依次將每名員工歸入相應像限：第一象限是兩方面都好，應獎勵的對象；第三象限是兩方面都不符合規則，即10%的應被淘汰的員工；處於第二象限，業績不好但符合公司價值觀的，有待幫助和考驗。最值得注意的是業績好但價值觀不符的，韋爾奇稱他們為“害群之馬”，需要及時改正或開除的，否則會有極大隱患。
到此為止，韋爾奇終於和最底層員工間建立了一個良性循環的連接機制：在克勞頓韋爾將最新的價值觀和戰略思想傳達給整個公司的骨幹，通過群策群力將其貫徹下去，以無邊界將企業內的最優實踐普及化，只有做的最好的員工才有機會獲得期權和去克勞頓韋爾接受培訓，這也意味著提升的機會。
而在理順人的問題的同時，韋爾奇也發明了一系列方式理順業務。方法有三：第一是按照數一數二原則對業務進行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，第三是對業務的發展計畫做出即使調整。
深潛指韋爾奇偶爾對某個具體業務進行深度介入。當他發現醫療部門的CT機銷量不佳，他會自己去做調查，找出癥結：通用電氣的CT機雖然水準一流，但其顯像管只能用25000次，而其競爭對手的產品至少能用50000次。為此，他親自組建一個小組，命令其必須將此數字提高到100000次，而到他退休時，因為他的催動和相關實施十分有效，該產品使用次數已經達到500000次。這種隨意性的深潛，不僅對留有問題不及時解決的各階層管理者施加了壓力，還教會他們解決問題的方式。
對業務的發展計畫做出及時調整，是通用電氣沒有在高速增長過程中迷失自己的重要原因。通用電氣的核電業務，1970年代每年可以賣出3個核電站，但韋爾奇上台時正好趕上三里島核電站洩露，除了韋爾奇本人，沒人認為這塊業務會急劇萎縮，該分公司還將每年的業務計畫定為3個核電站。韋爾奇堅決要求對方以一個也賣不出去為前提重新制定業務計畫。在新的盈收預算下，這個公司從2000多人裁員到160人，雖然之後20年它一共只賣出2座核電站，但它們始終保持了贏利。
超越韋爾奇
韋爾奇沒有忘記自己最後的一項重要工作：挑選一個能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時6年5個月零2天，董事們花了數千小時展開漫長而複雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內部挑選出來。這既讓董事會對該人選有充分的考察及瞭解，也能保證一旦當選，新CEO對公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的餘地在哪裡。
在1994年，由董事會管理、發展和酬薪委員會敲定了最初的24名人選，按照“現成人選”、“有力競爭者”和“範圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最後的兩名競爭對象均在最後一組。隨後就是漫長的考驗過程，除了每個人每階段的業績，還有在各個場合他表現出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。
直到最後確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，並在隨後的半年內培養出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔任通用電氣的CEO的。
傑夫。伊梅爾特（JeffImmelt）最終勝出。雖然韋爾奇始終閉口不談最終三名候選人的差別何在，但可以相信，三人之中，伊梅爾特是最具有戰略眼光、大破大立的膽識的人，他也得到了來自韋爾奇的忠告：“大膽開拓”。
韋爾奇退出了通用電氣的董事會，他不願因自己而限制伊梅爾特的作為。“我離開通用電氣僅僅因為我頭頂禿了嗎？”當華潤集團董事長寧高寧就接班人問題詢問韋爾奇時，他頗為自豪的表示，其他公司和通用電氣的差別在於“他們沒有接班人選拔機制”。
伊梅爾特上任第四天，遇到了震驚全球的“9.11”恐怖事件，通用電氣不僅由此喪失了兩名員工，其旗下的保險公司還為此付出了高額賠付；隨後安然公司爆發會計醜聞，讓透明度一直不高的通用電氣遭受投資者廣泛質疑，其股價一度跌落50%.
事實上，幾乎每一次通用電氣領導人更迭時，都是同樣一個先抑後揚的故事：一個傳奇CEO退休了，他精心挑選的接班人面臨戰爭、經濟衰退和經濟格局變遷，還有最可怕的，收入增長放緩，股價下滑。
這或許是最糟糕的開局，但恰恰也是最好的：在經濟衰退階段，即使你成績卓越，股價也不可能維持高位，但一個經濟週期結束時，正是對公司全盤調整的絕佳時機—只有在這個時候，CEO和董事會都可以最小限度地受股價漲跌的干擾。而當幾年後公司的佈局逐漸成型，經濟大勢也告恢復，一個新的傳奇CEO誕生了。
與傑克.韋爾奇的做法截然不同，伊梅爾特不刻意依靠每季度恰倒好處的盈利博取華爾街的認同，而把長期戰略的實施放到了首位。為降低對金融業務的依賴，並降低其中的不透明，伊梅爾特把通用金融一拆為四以加強管理，並準備將其中的保險業務Genworth拆分上市。
2003年10月8日起的連續三天內，通用電氣以250億美元的價格先後將威望迪環球影視（VivendiUniversal）、芬蘭醫療設備製造商醫思公司（Instrumentarium）及英國醫療診斷和生物科技公司安瑪珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購RCA公司。並在之後收購了兩家有線電視頻道（Telemundo和Bravo）、三家水處理公司、三家安全技術公司，以及安然公司（Enron）的風力發電部門—在伊梅爾特看來，娛樂業和醫療設備業的增長將會快於整體經濟和通用電氣傳統業務的發展。
伊梅爾特正在改變韋爾奇借收購實現公司增長的習慣。他撥給“魔術屋”新的巨額預算，讓其發展納米、光伏、氫動力等將在未來工業中扮演重要角色的技術。在1990年代，通用電氣用於研發方面的投資已經降至2%，這幾乎讓人難以相信這是愛迪生創辦的公司。
與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特儘可能將中高層管理者固定在一個位置上，以使他們成為專家。
現在，就像20年前韋爾奇確立的口號“各業務要麼在其所在行業數一數二，要麼被淘汰”一樣，通用電氣內已經出現了一句伊梅爾特的新口號“ACFC”：立足於客戶，服務於客戶（AttheCustomer，FortheCustomer），在公司內部，對於每個人工作的最重要考量就是：你最近為客戶做了什麼？
最初的嘗試還只是知識共享層面的。以通用電氣的運輸業務為例，它與購買其火車機車的鐵路部門合作，計算火車的最佳行車路線。接下來，通用電氣會把自己的最佳實踐、自己的工作流程，甚至自己的全部與客戶分享。
經歷了僅三年苦心經營後，伊梅爾特終於走出困境。在今年7月初發佈第二季度財務報表時，通用電氣實現淨利潤增長3.4%，並做出預期，有信心在明年實現每股收益增長10%至15%.
對於像通用電氣這樣的年收入超過1300億美元的龐然大物，這種增長是令人驚愕的。此時你幾乎已經可以確定：伊梅爾特已給通用電氣打上了自己的標記，他的時代已經開始，超越韋爾奇，只是時間問題。
｜貼士｜6西格瑪的秘密
韋爾奇發現6西格瑪，緣於一次小概率事件。在一次打乒乓球時，他對一個精力十足，不願服輸的對手印象深刻，這個名為拉里。伯西迪（LarryBossidy）的人後來成為了通用電氣的副董事長。1995年，當他前往聯合信號公司擔任CEO幾年後，他告訴韋爾奇他在摩托羅拉公司的一個發現：一種名為6西格瑪的工作方法，不僅能極大減少殘次產品率，更能由此進一步節約成本。
6西格瑪本身正是一種將犯錯誤的概率降到最低的統計學概念：在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。
通過韋爾奇的有效推動，6西格瑪從一種統計學工具變成了一門管理藝術：在通用電氣，它不僅被廣泛應用於生產環節，還被拓展到人力資源、市場營銷等部門。其結果也足夠誘人：每個黑帶（6西格瑪專家）可每年做4到6個項目，並在每個項目中為公司節省25到30萬美元。在通用電氣將生產水平從1995年的3.5個西格瑪提升到1998年的6西格瑪，其收入增長了11%，利潤提高了13%.
但這並非一個容易上手的工作，即使是富有效率的韋爾奇，也承認這是他遇到的“最難做的題”。雖然包括索尼、本田、德州儀器、霍尼韋爾、3M等公司均在推廣6西格瑪，但像通用電氣一樣取得卓越成就者並不多。
“這不過是一個更好的捕鼠器”，6西格瑪最初的設計者之一邁克爾。哈利（MikelHarry）認為，6西格瑪並無秘密，它的核心理念只有一個：一次就把事情做好。
但為什麼6西格瑪難以推廣呢？邁克爾。哈利認為，這是一項必須高度投入才能取得成效的實踐。若想成功，其先決條件是，相關負責人的50%的收入應與6西格瑪的實施成果掛鉤。哈利稱，若沒有這一保障，他所帶領的諮詢小組進駐企業時會立刻撤除：“你需要一件事：高層管理者對於巨大變革的意願”。
而在協助企業應用6西格瑪的同時，哈利也在尋找將6西格瑪升級的方式。目前，他的方向是針對於個人應用的，其邏輯並不複雜：“考量你的缺點，並減少它們，最終控制好你的生活。”
｜貼士｜如何閱讀《韋爾奇自傳》
2001年出版的《韋爾奇自傳》（Jack：StraightfromtheGut），雖然一度洛陽紙貴，但事後反響平平——它既沒有揭示出通用資本（GECapital）的成功秘訣和韋爾奇的多元化方略，又沒有極盡詳細的將韋爾奇在通用電氣的平步青雲交代清楚——這是一本避重就輕的，沒有講實話的作品嗎？
的確，作為20世紀最佳職業經理人的自傳，它的故事性並非很強，而其中關於多元化和產融結合的章節也略顯散亂，但作為一本面向管理者的讀物，它還是很有價值的。對於正期待著韋爾奇新作《贏》的讀者，在2005年夏天之前，你還有很多時間閱讀一遍《韋爾奇自傳》。
由於關於韋爾奇個人的故事並不太精彩，如果你不是韋爾奇的追星族，或試圖培養一個小韋爾奇，讓我們跳過本書的前5章、15至18章和第23章。
本書最值得精讀的部分，是“建立哲學觀”這一部分。它的價值是雙方面的：第一，任何企業的領導人，都應當學習韋爾奇，建立一個直面問題、採取主動、獎罰分明、將官僚體制減到最小、將相互溝通和學習的體制疏通到最暢快的體制；第二，這是過去幾年中國企業學習韋爾奇浪潮中，很少涉及的“內功”。
接下來的“改變遊戲規則”部分，其中關於6西格瑪和電子商務的兩章，是很具啟發性的。可惜關於全球化及服務的段落，略顯平淡。總的來說，這本書的後200頁寫作節奏很快，但發人思索方面不如前面。
如果你正關注接班人培養及選拔，本書的第六章和最後一章是值得反覆研讀的。而將它們與7、8、11章（“建立哲學觀”部分）一起讀，則是關於對企業與人的整體思考。
如果你的時間十分緊張，可以選擇通過閱讀第24章概覽韋爾奇的理念，這是本書最實用也是最濃縮的段落。